Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter nói rằng mức độ khó kiếm lời trong một ngành phụ thuộc vào năm lực: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có, nguy cơ có người mới gia nhập, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp, sức mạnh mặc cả của khách hàng, và mối đe doạ từ sản phẩm thay thế. Porter công bố mô hình năm 1979 trên Harvard Business Review, rồi trình bày đầy đủ trong Competitive Strategy (1980). Điểm cốt lõi: đối thủ của bạn không chỉ là người bán cùng hàng.
Porter muốn trả lời câu hỏi gì
Vì sao có ngành ai làm cũng lãi khá, có ngành làm giỏi vẫn lãi mỏng? Porter cho rằng câu trả lời nằm ở cấu trúc ngành nhiều hơn ở tài năng từng doanh nghiệp. Bài báo đầu tiên năm 1979 tên "How Competitive Forces Shape Strategy" (Các lực cạnh tranh định hình chiến lược ra sao); năm 2008 ông viết lại bản cập nhật "The Five Competitive Forces That Shape Strategy" cũng trên tạp chí này, giữ nguyên năm lực và giải đáp các hiểu lầm hay gặp.
Năm áp lực, từng cái một
| Áp lực | Mạnh khi | Ví dụ dễ hiểu |
|---|---|---|
| 1. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có | Nhiều đối thủ ngang sức; ngành tăng trưởng chậm; sản phẩm giống nhau; chi phí rời ngành cao | Một con phố có mười quán cà phê mang đi bán gần như cùng thực đơn |
| 2. Nguy cơ người mới gia nhập | Rào cản gia nhập thấp: vốn ít, không cần giấy phép đặc biệt, khách dễ đổi chỗ mua | Mở tiệm trà sữa cần ít vốn, nên lúc nào cũng có tiệm mới |
| 3. Sức mặc cả của nhà cung cấp | Ít nhà cung cấp; nguyên liệu khó thay; đổi nhà cung cấp tốn kém | Một loại phụ tùng chỉ một hãng làm, ai cũng phải mua giá họ đưa |
| 4. Sức mặc cả của khách hàng | Khách mua số lượng lớn; dễ so giá; dễ đổi người bán | Chuỗi siêu thị lớn ép giá nhà sản xuất nhỏ |
| 5. Mối đe doạ từ sản phẩm thay thế | Có cách khác rẻ hơn hoặc tiện hơn để đạt cùng mục đích | Hội nghị trực tuyến thay một phần chuyến công tác |
Rào cản gia nhập gồm những gì
Porter liệt kê các rào cản khiến người mới khó bước vào: lợi thế quy mô (làm càng nhiều càng rẻ), chi phí chuyển đổi của khách, nhu cầu vốn lớn, quyền tiếp cận kênh phân phối, chính sách và giấy phép của nhà nước, và lợi thế của người đi trước như thương hiệu, vị trí đẹp, kinh nghiệm. Bản cập nhật 2008 nhấn mạnh thêm hiệu ứng mạng: sản phẩm càng nhiều người dùng càng có giá trị, nên người mới rất khó chen vào.
Hai hiểu lầm phổ biến
- "Ngành tăng trưởng nhanh là ngành hấp dẫn." Porter phản bác: tăng trưởng nhanh thường kéo người mới vào ồ ạt và nhà cung cấp tăng giá; nếu rào cản thấp, lợi nhuận vẫn có thể mỏng.
- "Nhà nước, công nghệ là lực thứ sáu." Porter cho rằng đó là các yếu tố tác động lên năm lực chứ không phải lực riêng. Ví dụ một quy định mới làm rào cản gia nhập cao lên. Tương tự, sản phẩm bổ trợ (như ứng dụng cho điện thoại) ảnh hưởng tới các lực chứ không phải lực thứ sáu. Một số học giả khác, như Brandenburger và Nalebuff, vẫn đề xuất coi "người bổ trợ" là một bên riêng — đây là chỗ các trường phái khác nhau.
Áp dụng thử: một tiệm cà phê mang đi ở thành phố lớn
Đây là ví dụ giả định để thấy cách đọc mô hình:
- Cạnh tranh hiện có: rất mạnh. Nhiều quán, sản phẩm khá giống nhau, khách đổi quán dễ dàng.
- Người mới gia nhập: rất mạnh. Vốn mở một xe cà phê nhỏ không lớn, không cần công nghệ đặc biệt.
- Nhà cung cấp: trung bình. Có nhiều nơi bán cà phê hạt, sữa, ly; nhưng mặt bằng đẹp thì chủ nhà có sức mặc cả lớn — tiền thuê là "nhà cung cấp" quan trọng nhất.
- Khách hàng: mạnh. Mỗi khách mua ít, nhưng so giá rất dễ qua ứng dụng giao đồ ăn và đổi quán không tốn gì.
- Sản phẩm thay thế: trung bình. Cà phê pha sẵn đóng chai, cà phê gói pha tại nhà, trà, nước tăng lực.
Kết luận rút ra: lợi nhuận trung bình của ngành sẽ mỏng. Muốn lãi tốt hơn, tiệm phải tìm cách làm yếu bớt một vài lực với chính mình: tạo thói quen và quan hệ để khách ít đổi quán (giảm sức khách hàng), ký thuê mặt bằng dài hạn (giảm sức nhà cung cấp), có món riêng khó bắt chước (giảm cạnh tranh trực diện).
Từ phân tích tới chiến lược
Porter không dùng mô hình để "chấm điểm ngành rồi bỏ đi". Ông đề xuất ba hướng:
- Định vị ở chỗ các lực yếu nhất — ví dụ phục vụ nhóm khách ít nhạy cảm với giá.
- Tận dụng thay đổi của ngành — khi một rào cản mới hình thành hoặc một lực yếu đi.
- Tự định hình lại ngành — chẳng hạn liên kết các nhà sản xuất nhỏ để tăng sức mặc cả với nhà cung cấp.
Ông cũng đề xuất ba chiến lược chung trong cuốn sách năm 1980: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá, và tập trung vào một phân khúc hẹp. Cảnh báo nổi tiếng của Porter là đừng "kẹt ở giữa" — không rẻ nhất cũng không khác biệt gì.
Giới hạn của mô hình
- Mô hình chụp một bức ảnh tĩnh; ngành thay đổi nhanh thì phải chụp lại thường xuyên.
- Mô hình nhìn cạnh tranh là giành giật, ít nói về hợp tác giữa các bên.
- Ranh giới "ngành" ngày càng mờ: một ứng dụng có thể vừa bán hàng, vừa giao đồ ăn, vừa cho vay.
- Mô hình nói về ngành, không thay được phân tích từng đối thủ cụ thể.
Góc nhìn hôm nay
Trước khi mở một cửa hàng hay nhận một dự án mới, dành một buổi tối viết năm dòng — mỗi lực một dòng, chấm mạnh, trung bình, yếu kèm một lý do. Nếu ba lực trở lên ở mức mạnh, hãy chuẩn bị một lý do thật rõ vì sao mình sẽ khác. Đọc thêm: bài "The Five Competitive Forces That Shape Strategy" (Harvard Business Review, tháng 1/2008) là bản ngắn gọn và cập nhật nhất của chính tác giả; cuốn Understanding Michael Porter (2011) của Joan Magretta giải thích dễ hiểu cho người không học kinh tế.
Câu hỏi thường gặp
Năm áp lực cạnh tranh của Porter gồm những gì?
Gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có, nguy cơ người mới gia nhập, sức mặc cả của nhà cung cấp, sức mặc cả của khách hàng và mối đe doạ từ sản phẩm thay thế. Năm lực này cùng quyết định một ngành dễ hay khó kiếm lời.
Mô hình năm áp lực ra đời năm nào?
Michael Porter công bố mô hình năm 1979 trong bài viết trên Harvard Business Review, trình bày đầy đủ trong cuốn Competitive Strategy năm 1980. Năm 2008 ông viết bài cập nhật trên cùng tạp chí.
Rào cản gia nhập ngành là gì?
Là những thứ khiến người mới khó bước vào một ngành: lợi thế quy mô của người cũ, vốn đầu tư lớn, chi phí khách phải chịu khi đổi nhà cung cấp, quyền tiếp cận kênh phân phối, giấy phép, thương hiệu và hiệu ứng mạng. Rào cản càng cao, áp lực từ người mới càng thấp.
Có lực thứ sáu trong mô hình Porter không?
Theo Porter thì không: nhà nước, công nghệ hay sản phẩm bổ trợ là các yếu tố tác động lên năm lực, không phải lực riêng. Một số học giả khác đề xuất thêm "người bổ trợ" như một bên thứ sáu, nên đây là điểm còn khác quan điểm.
Doanh nghiệp nhỏ dùng mô hình năm áp lực thế nào?
Dùng để quyết định có nên vào một ngành hay một khu vực, và để biết lực nào đang ép lợi nhuận của mình nhiều nhất. Sau đó tìm cách làm yếu lực đó với riêng mình, ví dụ giữ khách bằng quan hệ, ký hợp đồng thuê dài hạn hoặc có sản phẩm khó bắt chước.
