Bản đồ định vị (perceptual map) là một biểu đồ hai trục, mỗi trục là một tiêu chí khách hàng dùng để chọn — ví dụ giá thấp đến cao, mang đi đến ngồi lâu — rồi đặt mình và các đối thủ lên đó theo cách khách nhìn nhận. Nhìn bản đồ, có thể thấy ngay chỗ đông đúc (ai cũng đứng) và chỗ trống (chưa ai đứng). Nhưng chỗ trống chỉ đáng giá khi có khách thật sự muốn ở đó; nhiều chỗ trống tồn tại vì không ai cần.
Định vị là gì
Khái niệm "định vị" được Al Ries và Jack Trout phổ biến qua các bài báo đầu thập niên 1970 và cuốn Positioning: The Battle for Your Mind (1981). Ý chính: định vị không phải là thứ bạn làm với sản phẩm, mà là thứ bạn làm với tâm trí khách hàng — chỗ sản phẩm của bạn chiếm trong đầu họ so với các lựa chọn khác.
Hai ví dụ kinh điển họ hay dẫn:
- "The Uncola" — cuối thập niên 1960, nước ngọt 7-Up tự gọi mình là "không phải cola", đặt mình đối diện cả nhóm nước cola thay vì cố chen vào đó.
- "We're No. 2. We try harder." — năm 1962, hãng cho thuê xe Avis công khai nhận mình đứng thứ hai sau Hertz và biến điều đó thành lời hứa: vì đứng thứ hai nên phải cố hơn.
Cả hai đều định vị so với đối thủ. Bản đồ định vị là cách vẽ điều đó ra giấy.
Cách vẽ bản đồ định vị trong năm bước
1. Chọn hai trục từ lời khách, không từ ý mình
Trục phải là tiêu chí khách thật sự cân nhắc khi chọn. Cách tìm: đọc đánh giá, hỏi 10–20 khách "vì sao chọn chỗ này mà không chọn chỗ khác". Những từ lặp lại nhiều nhất là ứng viên cho trục. Tránh chọn hai trục gần như trùng nhau (ví dụ "chất lượng" và "cao cấp"), vì khi đó mọi điểm sẽ nằm trên một đường chéo và bản đồ không cho thấy gì.
2. Liệt kê các bên cần đặt lên bản đồ
Mình, 4–8 đối thủ trực tiếp và gián tiếp. Quá nhiều điểm thì bản đồ rối.
3. Chấm điểm theo cảm nhận của khách
Nhờ một nhóm khách (hoặc người trong nhóm khách mục tiêu) chấm từng bên trên thang 1–10 cho mỗi trục, rồi lấy trung bình. Nếu không làm khảo sát được, dùng bằng chứng: giá thực tế, nội dung đánh giá. Đừng tự chấm cho mình theo mong muốn.
4. Vẽ và đánh dấu kích cỡ
Đặt các điểm lên giấy. Có thể vẽ mỗi điểm là một vòng tròn, to nhỏ theo quy mô ước lượng (số cửa hàng, lượng khách) để thấy ai đang chiếm nhiều chỗ.
5. Đọc bản đồ
Tìm ba thứ: cụm đông đúc, chỗ trống, và khoảng cách giữa vị trí mình muốn và vị trí khách thấy.
Ví dụ giả định: đồ uống quanh một khu văn phòng
| Bên | Giá (1 thấp – 10 cao) | Phong cách (1 mua mang đi nhanh – 10 ngồi lâu, làm việc) |
|---|---|---|
| Xe cà phê vỉa hè | 2 | 1 |
| Chuỗi cà phê mang đi A | 4 | 2 |
| Chuỗi cà phê mang đi B | 4 | 3 |
| Tiệm trà sữa | 5 | 3 |
| Quán cà phê sân vườn | 6 | 8 |
| Cà phê chuỗi cao cấp | 9 | 8 |
Đọc bản đồ: góc "giá thấp – mang đi" rất đông. Góc "giá cao – ngồi lâu" đã có hai bên. Ô trống rõ nhất: giá vừa phải nhưng phù hợp ngồi làm việc (giá 4–5, phong cách 7–8). Câu hỏi tiếp theo không phải "mở ngay" mà là: có đủ người muốn ngồi làm việc với mức giá đó không, và chi phí mặt bằng đủ chỗ ngồi có cho phép giá đó không?
Chỗ trống hay hố sâu
Một chỗ trống trên bản đồ có thể nghĩa là ba điều rất khác nhau:
- Cơ hội thật: có nhu cầu nhưng chưa ai phục vụ, thường vì thị trường mới thay đổi (khu dân cư mới, thói quen mới).
- Không có nhu cầu: ví dụ "giá rất cao – mang đi rất nhanh" có thể trống vì ít ai muốn trả nhiều cho một ly mang đi bình thường.
- Không làm được với mức lãi chấp nhận được: ai cũng muốn rẻ mà có chỗ ngồi rộng, nhưng tiền thuê mặt bằng không cho phép.
Cách kiểm tra rẻ nhất: thử nhỏ. Một góc ngồi làm việc trong quán hiện có, một khung giờ, một món — đo khách thật trước khi đầu tư.
Từ bản đồ tới "khung chiến lược" của Đại dương xanh
Trong Blue Ocean Strategy (2005), W. Chan Kim và Renée Mauborgne đề xuất "khung chiến lược" (strategy canvas): thay vì hai trục, liệt kê tất cả yếu tố ngành đang cạnh tranh (giá, số món, trang trí, tốc độ…) và vẽ đường thể hiện mức đầu tư của từng bên. Sau đó đặt bốn câu hỏi: yếu tố nào nên loại bỏ, giảm bớt, tăng thêm, tạo mới. Ví dụ họ phân tích là Cirque du Soleil: bỏ thú biểu diễn và ngôi sao xiếc, thêm cốt truyện, âm nhạc, không gian nghệ thuật — tạo ra một chỗ đứng không trùng với rạp xiếc truyền thống lẫn nhà hát.
Khung này bổ sung tốt cho bản đồ hai trục khi thị trường cạnh tranh trên nhiều yếu tố cùng lúc.
Lỗi hay gặp khi vẽ bản đồ định vị
- Vẽ theo cảm nhận của chủ, không phải của khách. Chủ quán thường đặt mình ở vị trí đẹp hơn thực tế.
- Chọn trục mà khách không quan tâm. Ví dụ "năm thành lập" hiếm khi quyết định chọn quán.
- Vẽ một lần rồi để đó. Đối thủ dịch chuyển; vẽ lại mỗi năm hoặc khi có bên mới.
- Đứng ở giữa cho an toàn. Giữa bản đồ thường là chỗ không ai nhớ tới — đúng điều Porter gọi là "kẹt ở giữa".
Góc nhìn hôm nay
Lấy một tờ giấy, vẽ hai trục theo hai lý do khách hay nói nhất khi chọn mình, đặt 5 đối thủ lên đó, rồi đưa cho ba khách quen sửa lại vị trí. Khoảng cách giữa bản bạn vẽ và bản khách sửa chính là việc cần làm. Đọc thêm: Positioning của Ries và Trout (có bản dịch tiếng Việt với tên "Định vị"); Blue Ocean Strategy (bản tiếng Việt "Chiến lược đại dương xanh").
Câu hỏi thường gặp
Bản đồ định vị là gì?
Là biểu đồ hai trục thể hiện cách khách hàng nhìn nhận các thương hiệu theo hai tiêu chí quan trọng, như giá và phong cách. Đặt mình và đối thủ lên bản đồ giúp thấy chỗ đông đúc, chỗ trống và khoảng cách giữa vị trí mong muốn với vị trí thật trong mắt khách.
Chọn trục cho bản đồ định vị thế nào?
Chọn hai tiêu chí mà khách thật sự dùng khi quyết định, tìm qua đánh giá và phỏng vấn khách. Hai trục không nên trùng nghĩa với nhau. Các cặp hay dùng là giá – chất lượng cảm nhận, tiện lợi – trải nghiệm, truyền thống – hiện đại.
Chỗ trống trên bản đồ định vị có phải luôn là cơ hội?
Không. Chỗ trống có thể vì chưa ai phục vụ, nhưng cũng có thể vì không có nhu cầu hoặc không thể làm có lãi ở vị trí đó. Nên thử nghiệm nhỏ để đo nhu cầu thật trước khi đầu tư lớn.
Định vị thương hiệu khác bản đồ định vị thế nào?
Định vị là chỗ thương hiệu chiếm trong tâm trí khách so với các lựa chọn khác, theo khái niệm Ries và Trout phổ biến từ thập niên 1970. Bản đồ định vị là công cụ vẽ hình ảnh đó ra để so sánh và ra quyết định.
Khung chiến lược trong Đại dương xanh là gì?
Là biểu đồ liệt kê các yếu tố cạnh tranh của ngành và mức đầu tư của từng bên vào mỗi yếu tố, do Kim và Mauborgne trình bày năm 2005. Từ đó doanh nghiệp quyết định loại bỏ, giảm, tăng hoặc tạo mới yếu tố nào để có chỗ đứng riêng.
