Người ta cần một cái tên cụ thể để vượt qua vì mục tiêu mơ hồ như "giỏi hơn", "lớn mạnh hơn" rất khó tạo động lực, còn một đối thủ có tên, có mặt, có con số thì biến mục tiêu thành thứ đo được, nhìn thấy được, và chạm được vào cảm xúc. Các doanh nghiệp Nhật như Komatsu, Canon, Honda từng gói cả chiến lược vào một khẩu hiệu nhắm thẳng vào một đối thủ. Tâm lý học cũng cho thấy có một "kẻ thù" rõ ràng giúp con người thấy thế giới dễ hiểu hơn. Nhưng cái tên đó là con dao hai lưỡi: dùng sai, nó trói ta vào đối thủ suốt đời.
Mục tiêu cụ thể thắng mục tiêu chung chung
Từ cuối thập niên 1960, Edwin Locke và sau đó là Gary Latham xây dựng thuyết đặt mục tiêu (goal-setting theory). Qua hàng trăm nghiên cứu, họ thấy mục tiêu cụ thể và khó thường dẫn tới thành tích cao hơn lời khuyên chung chung "cứ cố hết sức". Lý do: mục tiêu cụ thể cho biết phải làm tới đâu, biết lúc nào đã đạt, biết mình đang hụt bao nhiêu.
Một kình địch có tên làm đúng điều đó. "Vượt Minh ở giải thành phố năm sau" cụ thể hơn nhiều so với "chạy nhanh hơn". Ta biết thành tích của Minh, biết lịch thi đấu, biết khoảng cách. Đối thủ trở thành một cây thước sống.
Khi doanh nghiệp đặt tên kẻ thù vào khẩu hiệu
Năm 1989, Gary Hamel và C. K. Prahalad viết bài "Strategic Intent" trên Harvard Business Review, phân tích vì sao một số công ty Nhật vượt lên các tập đoàn phương Tây lớn hơn họ rất nhiều. Một điểm chung họ thấy: mục tiêu được gói thành một câu ngắn, thường gọi thẳng tên đối thủ.
| Công ty | Khẩu hiệu/ý chí được nêu | Đối thủ nhắm tới |
|---|---|---|
| Komatsu (máy xây dựng) | "Maru-C" – bao vây C | Caterpillar |
| Canon (máy văn phòng) | "Beat Xerox" – đánh bại Xerox | Xerox |
| Honda (xe máy, đầu thập niên 1980) | "Yamaha wo tsubusu" – nghiền nát Yamaha | Yamaha |
Hai ví dụ đầu được Hamel và Prahalad nêu trong bài viết; ví dụ Honda thường được dẫn từ các bài của George Stalk (Boston Consulting Group) về cạnh tranh bằng tốc độ cuối thập niên 1980.
Câu chuyện Honda – Yamaha thường được kể trong sách quản trị: đầu thập niên 1980, Yamaha tuyên bố sẽ vượt Honda để thành hãng xe máy lớn nhất. Honda đáp lại bằng một loạt mẫu xe mới tung ra dồn dập trong thời gian ngắn, làm các mẫu của Yamaha nhanh chóng trông lỗi thời. Yamaha cuối cùng phải lùi bước. Sự việc thường được gọi là "cuộc chiến H-Y".
Ở Mỹ, hãng thuê xe Avis năm 1962 tung chiến dịch quảng cáo nổi tiếng "We try harder" (Chúng tôi cố gắng hơn), công khai nhận mình là số hai sau Hertz. Không cần nêu tên, ai cũng hiểu số một là ai. Avis biến vị trí đứng sau thành lời hứa với khách: vì là số hai, chúng tôi phải chăm hơn.
Vì sao một cái tên có sức mạnh đến vậy
Biến việc trừu tượng thành câu chuyện
Con người nhớ và cảm câu chuyện tốt hơn con số. "Tăng thị phần 5%" là bảng tính. "Vượt hãng kia" là câu chuyện có nhân vật, có xung đột, có cái kết đang chờ. Nhân viên một tổ chức, cầu thủ một đội, học sinh một lớp đều dễ đồng lòng quanh câu chuyện hơn quanh bảng tính.
Cho thế giới một trật tự
Năm 2010, Daniel Sullivan, Mark Landau và Zachary Rothschild công bố trên Journal of Personality and Social Psychology một loạt nghiên cứu về cái họ gọi là chức năng hiện sinh của việc có kẻ thù. Khi người tham gia được gợi cảm giác mất kiểm soát (ví dụ nghĩ về những rủi ro ngẫu nhiên trong đời), họ có xu hướng gán cho kẻ thù của mình nhiều quyền lực hơn. Cách giải thích của nhóm tác giả: một kẻ thù có chủ đích, dù đáng sợ, vẫn dễ chịu hơn một thế giới hỗn loạn vô chủ. Có kẻ thù thì ít ra còn biết phải đề phòng ai.
Gọi đúng cảm xúc vào việc
Muốn vượt một ai đó gợi lên tự ái, hồi hộp, khao khát chứng minh. Những cảm xúc này đem lại năng lượng mà mục tiêu số học không có. Đây cũng là lý do nhiều vận động viên kể rằng họ nhớ rõ từng lần thua một đối thủ cụ thể và dùng ký ức ấy để tập.
Cái giá của việc sống bằng kẻ thù
Trong thần thoại Hy Lạp, Nemesis là nữ thần trừng phạt sự ngạo mạn. Chữ nemesis trong tiếng Anh ngày nay chỉ kẻ thù không đội trời chung. Sự trùng hợp này đáng suy nghĩ: một kẻ thù định mệnh cũng là thứ có thể trừng phạt chính người chọn nó.
- Nhìn hẹp. Khi mải nhìn một đối thủ, ta dễ bỏ sót mối nguy đến từ hướng khác: một công nghệ mới, một người chơi mới, một thay đổi trong thói quen khách hàng.
- Sao chép thay vì sáng tạo. Lấy đối thủ làm thước đo lâu ngày, ta bắt đầu làm mọi thứ giống họ, chỉ "hơn một chút".
- Mất phương hướng khi họ biến mất. Khi đối thủ giải nghệ, phá sản hay chuyển hướng, người sống bằng kẻ thù thấy hụt hẫng, không biết chạy về đâu.
- Trượt sang thù hằn. Lịch sử cho thấy việc dựng lên một "kẻ thù chung" dễ bị lạm dụng để kích động thù ghét cả một nhóm người. Ranh giới giữa đối thủ trong một cuộc tranh có luật và kẻ thù cần căm ghét là ranh giới không nên vượt.
Chọn tên cho đúng: ba loại "kẻ thù số một"
| Loại | Ví dụ | Ưu | Rủi ro |
|---|---|---|---|
| Một người/một tổ chức cụ thể | Đối thủ trong giải, cửa hàng đối diện | Cụ thể, nhiều cảm xúc | Ám ảnh, dễ trượt sang thù hằn |
| Một mức thành tích của người khác | Kỷ lục của câu lạc bộ, điểm chuẩn của năm trước | Đo được, ít cá nhân hoá | Kém cảm xúc hơn |
| Chính mình hôm qua | Thành tích tốt nhất của bản thân | Không ai bị tổn thương, luôn có sẵn | Dễ chững lại vì thiếu áp lực bên ngoài |
Nhiều người kết hợp cả ba: dùng một đối thủ cụ thể để có cảm xúc, đổi nó thành một con số để đo, và đối chiếu với thành tích của chính mình để biết mình có thật sự tiến bộ.
Góc nhìn hôm nay: đặt tên kẻ thù mà không để nó điều khiển mình
- Ghi tên và ghi con số. "Vượt X" đi kèm "X đang ở mức Y, mình đang ở mức Z". Con số kéo ta về thực tế khi cảm xúc lấn át.
- Đặt thời hạn. Một kình địch cho một mùa giải, một năm. Hết hạn thì xem lại: còn hợp không, có cần cái tên mới không.
- Học trước, đánh sau. Trước khi muốn vượt ai, hãy liệt kê ba điều họ làm tốt hơn mình. Honda và Canon trong các câu chuyện trên đều học rất kỹ đối thủ trước khi thắng.
- Giữ luật và giữ lời. Chọn kẻ thù là để tự đẩy mình, không phải để có cớ làm hại ai.
- Chuẩn bị cho ngày không còn họ. Tự hỏi: nếu họ nghỉ, mình vẫn muốn làm việc này không? Câu trả lời cho biết động lực của mình có gốc rễ riêng hay chỉ mượn từ đối thủ.
Muốn đọc thêm, bài "Strategic Intent" của Hamel và Prahalad (HBR, 1989) vẫn được giảng trong nhiều lớp chiến lược. Về tâm lý, các công trình của Locke và Latham về đặt mục tiêu là điểm khởi đầu tốt.
Câu hỏi thường gặp
Vì sao có một đối thủ cụ thể lại tạo động lực mạnh?
Vì đối thủ cụ thể biến mục tiêu mơ hồ thành mục tiêu đo được và gợi cảm xúc. Thuyết đặt mục tiêu của Locke và Latham cho thấy mục tiêu cụ thể và khó thường cho thành tích cao hơn lời khuyên "cố hết sức". Một cái tên còn kéo theo tự ái và khao khát chứng minh, những thứ tạo năng lượng.
Maru-C của Komatsu là gì?
Maru-C nghĩa là "bao vây C", khẩu hiệu nội bộ của Komatsu nhắm vào đối thủ Caterpillar trong ngành máy xây dựng. Gary Hamel và C. K. Prahalad nêu ví dụ này trong bài "Strategic Intent" (1989) như một cách gói chiến lược dài hạn vào một câu ngắn có tên đối thủ.
Cuộc chiến Honda – Yamaha là gì?
Đầu thập niên 1980, Yamaha tuyên bố sẽ vượt Honda trên thị trường xe máy. Honda đáp lại với khẩu hiệu nhắm thẳng vào Yamaha và tung ra dồn dập nhiều mẫu xe mới trong thời gian ngắn, khiến Yamaha phải lùi bước. Câu chuyện thường được dẫn trong sách quản trị về cạnh tranh bằng tốc độ.
Có kẻ thù có hại không?
Có thể hại nếu ta để đối thủ chiếm hết tầm nhìn, sao chép họ thay vì sáng tạo, hoặc để sự đối đầu trượt sang thù hằn. Người sống bằng kẻ thù cũng dễ hụt hẫng khi đối thủ biến mất. Nên đặt thời hạn và giữ một thước đo riêng cho chính mình.
Nemesis nghĩa là gì?
Nemesis vốn là tên nữ thần trừng phạt sự ngạo mạn trong thần thoại Hy Lạp. Trong tiếng Anh hiện đại, nemesis chỉ kẻ thù không đội trời chung hoặc đối thủ định mệnh mà ta khó vượt qua.
