Benchmarking (so chuẩn) là đo cách mình làm một việc so với người làm việc đó tốt nhất — có thể là đối thủ, có thể là doanh nghiệp ở ngành khác — rồi tìm hiểu vì sao họ làm tốt hơn để cải tiến theo cách của mình. Khác với sao chép, benchmarking học nguyên lý và quy trình, không bê nguyên bề ngoài. Và nó không động tới những gì đang được pháp luật bảo hộ: nhãn hiệu, kiểu dáng, nội dung có quyền tác giả, bí mật kinh doanh.
Câu chuyện Xerox: nơi benchmarking thành phương pháp
Cuối thập niên 1970, Xerox — hãng từng gần như độc chiếm thị trường máy photocopy — thấy các đối thủ Nhật Bản bán máy ở mức giá gần bằng chi phí sản xuất của chính Xerox. Từ năm 1979, Xerox bắt đầu so sánh có hệ thống từng khâu của mình với đối thủ: chi phí linh kiện, số khuyết tật, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Họ có lợi thế là liên doanh Fuji Xerox ở Nhật, nơi cung cấp hiểu biết trực tiếp về cách các hãng Nhật vận hành.
Điều làm Xerox nổi tiếng hơn là bước tiếp theo: họ không chỉ so với đối thủ. Để cải tiến khâu kho vận, Xerox tìm đến L.L. Bean — công ty bán hàng qua catalog quần áo và đồ dã ngoại, nổi tiếng nhặt hàng và đóng gói đơn rất nhanh. Hai công ty không cạnh tranh nhau, nên trao đổi được cởi mở. Robert C. Camp, người dẫn dắt chương trình ở Xerox, tổng kết phương pháp trong cuốn Benchmarking (1989), về sau thành sách gối đầu của nhiều doanh nghiệp.
Bốn kiểu benchmarking
| Kiểu | So với ai | Ưu điểm | Hạn chế |
|---|---|---|---|
| Nội bộ | Giữa các chi nhánh, ca làm, bộ phận của chính mình | Dễ lấy số liệu, dễ áp dụng | Không thấy cách làm tốt hơn bên ngoài |
| Cạnh tranh | Đối thủ trực tiếp | Thấy khoảng cách thật trong mắt khách | Khó có số liệu nội bộ; dễ chỉ học được bề ngoài |
| Chức năng | Doanh nghiệp ngành khác làm tốt một chức năng (giao hàng, chăm sóc khách) | Cởi mở hơn, nhiều ý tưởng mới | Phải "dịch" cách làm sang ngành mình |
| Tổng quát | Bất kỳ ai làm tốt một quy trình cơ bản (đặt lịch, thanh toán) | Có thể tạo đột phá | Khó đo cho tương đương |
Những ví dụ học từ người ngoài ngành
- Toyota và siêu thị: Taiichi Ohno, người đặt nền cho Hệ thống sản xuất Toyota, kể trong sách của mình rằng ông lấy cảm hứng từ cách siêu thị Mỹ bổ sung hàng lên kệ khi khách lấy đi: chỉ bổ sung đúng thứ vừa dùng, đúng lúc cần. Từ đó hình thành cách "kéo" sản xuất bằng thẻ kanban.
- Hàng không và đội thay lốp: nhiều tài liệu quản trị kể rằng hãng hàng không giá rẻ Southwest đã quan sát đội kỹ thuật trong khu dừng xe ở các cuộc đua ô tô để học cách rút ngắn thời gian quay đầu máy bay. Câu chuyện được kể lại nhiều với chi tiết khác nhau, nhưng nguyên lý rõ ràng: việc cần làm nhanh và chính xác dưới áp lực thời gian có điểm chung giữa hai ngành rất xa nhau.
- Bệnh viện và hàng không: nhiều bệnh viện trên thế giới học cách dùng danh sách kiểm tra (checklist) từ ngành hàng không để giảm sai sót — câu chuyện được bác sĩ Atul Gawande kể trong The Checklist Manifesto (2009).
Các bước làm benchmarking cho doanh nghiệp nhỏ
- Chọn một việc cụ thể đang làm bạn mất khách hoặc mất tiền: thời gian chờ món, tỷ lệ đơn hoàn, thời gian trả lời tin nhắn.
- Đo chính mình trước. Không có số của mình thì không so được. Ví dụ: đo thời gian chờ món trung bình trong 50 đơn giờ cao điểm.
- Tìm người làm việc đó tốt nhất — trong ngành và ngoài ngành. Cho thời gian chờ món, có thể là một chuỗi đồ ăn nhanh, một quầy bánh mì đông khách, hay một tiệm in lấy ngay.
- Quan sát và tìm hiểu cách họ làm qua nguồn chính đáng: trải nghiệm như khách, đọc tài liệu họ công khai, hỏi thẳng nếu là doanh nghiệp không cạnh tranh (nhiều người sẵn lòng chia sẻ nếu được hỏi tử tế).
- Tìm nguyên lý, không chép thao tác. Quầy bánh mì nhanh vì chuẩn bị sẵn nhân theo khẩu phần, xếp dụng cụ theo thứ tự thao tác — nguyên lý là "chuẩn bị trước, đi một chiều", áp dụng được cho quán cơm.
- Thử, đo lại, điều chỉnh. Benchmarking chỉ có giá trị khi con số của mình thay đổi.
Ranh giới giữa học và sao chép
| Học (nên làm) | Sao chép (tránh) |
|---|---|
| Hiểu vì sao quy trình của họ nhanh rồi thiết kế quy trình của mình | Chép nguyên văn quy trình nội bộ có được bằng cách không chính đáng |
| Học cách họ chăm sóc khách sau mua | Dùng tên, logo, màu sắc, cách trang trí dễ gây nhầm lẫn với thương hiệu của họ |
| Nhận ra khách thích ảnh sản phẩm thật, tự chụp ảnh của mình | Lấy ảnh, bài viết, thực đơn của họ đăng lại — vi phạm quyền tác giả |
| Thấy một khoảng trống và làm theo cách riêng | Làm bản sao y hệt sản phẩm đang được bảo hộ kiểu dáng hoặc sáng chế |
Ngoài vấn đề pháp lý, sao chép còn có một nhược điểm thực tế: bản sao luôn đến sau bản gốc, và khách không có lý do gì để đổi sang. Học nguyên lý thì có thể vượt bản gốc.
Benchmarking hợp tác: trao đổi với người không cạnh tranh
Các tổ chức như APQC (Mỹ) có bộ quy tắc ứng xử cho benchmarking, với các nguyên tắc như: chỉ hỏi những gì mình sẵn sàng chia sẻ lại; tôn trọng tính bảo mật; không dùng thông tin vào mục đích khác đã thoả thuận; không trao đổi giá cả với đối thủ trực tiếp (vì có thể vi phạm luật cạnh tranh). Với doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam, cách làm thực tế là kết nối với người cùng nghề ở tỉnh khác, hoặc người ngành khác trong các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp — họ không giành khách của bạn nên dễ chia sẻ.
Góc nhìn hôm nay
Chọn một con số bạn muốn cải thiện trong quý này, đo nó tuần này, và tìm ba nơi làm việc đó tốt hơn — ít nhất một nơi ngoài ngành. Đọc thêm: The Checklist Manifesto của Atul Gawande (có bản tiếng Việt), Toyota Production System của Taiichi Ohno, và cuốn Benchmarking của Robert C. Camp nếu muốn đi sâu phương pháp.
Câu hỏi thường gặp
Benchmarking là gì?
Là đo cách mình làm một việc so với người làm việc đó tốt nhất, trong hoặc ngoài ngành, rồi tìm hiểu nguyên nhân để cải tiến. Phương pháp này được Xerox phát triển thành hệ thống từ cuối thập niên 1970 và nay được dùng rộng rãi.
Benchmarking khác sao chép thế nào?
Benchmarking học nguyên lý và quy trình rồi áp dụng theo cách riêng, dùng thông tin có được chính đáng. Sao chép là bê nguyên bề ngoài, có khi đụng vào nhãn hiệu, kiểu dáng, quyền tác giả hoặc bí mật kinh doanh của người khác. Bản sao thường chỉ đi sau, còn học nguyên lý có thể vượt lên.
Có những kiểu benchmarking nào?
Thường chia bốn kiểu: nội bộ (giữa các chi nhánh của mình), cạnh tranh (so với đối thủ trực tiếp), chức năng (so với doanh nghiệp ngành khác làm tốt một chức năng) và tổng quát (học quy trình cơ bản từ bất kỳ ai làm tốt).
Doanh nghiệp nhỏ có làm benchmarking được không?
Được. Chỉ cần chọn một việc cụ thể, đo chính mình, tìm vài nơi làm tốt hơn, quan sát như khách hàng hoặc hỏi người không cạnh tranh, rồi thử thay đổi và đo lại. Không cần thuê tư vấn hay phần mềm đắt tiền.
Xerox học gì từ L.L. Bean?
Xerox học cách nhặt hàng và đóng gói đơn nhanh trong kho từ L.L. Bean, công ty bán hàng qua catalog nổi tiếng về khâu này. Vì hai công ty không cạnh tranh nhau, việc trao đổi diễn ra cởi mở. Đây là ví dụ kinh điển của benchmarking chức năng.
