Netflix và Blockbuster: khi kẻ mạnh coi thường đối thủ nhỏ

Năm 2000, hai nhà sáng lập Netflix bay tới Dallas đề nghị bán công ty cho Blockbuster — chuỗi cho thuê băng đĩa lớn nhất nước Mỹ — với giá 50 triệu USD. Blockbuster từ chối. Mười năm sau, tháng 9/2010, Blockbuster nộp đơn phá sản, còn Netflix trở thành dịch vụ xem phim trực tuyến hàng đầu thế giới. Câu chuyện hay bị kể gọn thành "kẻ lớn ngu ngốc", nhưng sự thật thú vị hơn: Blockbuster đã từng đuổi kịp, rồi tự bỏ cuộc.

Hai mô hình kinh doanh

Blockbuster mở cửa hàng đầu tiên năm 1985 ở Dallas. Đến giữa thập niên 2000, chuỗi có khoảng 9.000 cửa hàng trên toàn thế giới. Mô hình: khách đến tiệm, thuê băng hoặc đĩa trong vài ngày, trả muộn thì nộp phí phạt. Phí trả muộn là một nguồn thu lớn; báo chí kinh doanh thường dẫn con số hàng trăm triệu USD mỗi năm.

Netflix do Reed Hastings và Marc Randolph lập năm 1997 ở California, hoạt động từ năm 1998: khách chọn phim trên mạng, đĩa DVD gửi qua bưu điện trong phong bì đỏ. Từ năm 1999–2000, Netflix chuyển sang thuê bao tháng: không phí trả muộn, giữ đĩa bao lâu tuỳ ý, trả đĩa cũ thì nhận đĩa mới.

Chuyện 40 USD tiền phạt: thật đến đâu

Hastings từng kể ý tưởng Netflix nảy ra khi ông bị phạt 40 USD vì trả muộn băng phim Apollo 13. Marc Randolph, trong hồi ký That Will Never Work (2019), cho biết đây là câu chuyện được đơn giản hoá cho dễ kể; ý tưởng thật ra hình thành qua nhiều buổi bàn bạc. Câu chuyện vẫn có ích ở một điểm: nó chỉ đúng nỗi khó chịu của khách mà Blockbuster đang kiếm tiền từ đó.

Cuộc gặp ở Dallas năm 2000

Theo lời kể của Randolph, năm 2000 Netflix đang lỗ, bong bóng dot-com vừa vỡ. Ông và Hastings gặp CEO Blockbuster John Antioco, đề nghị Blockbuster mua Netflix khoảng 50 triệu USD và để Netflix vận hành mảng trực tuyến cho Blockbuster. Phía Blockbuster không quan tâm. Ở thời điểm đó, quyết định ấy không hề vô lý: Netflix nhỏ, lỗ, còn Blockbuster có hàng nghìn cửa hàng đông khách.

Bài học không nằm ở chỗ "lẽ ra phải mua", mà ở chỗ Blockbuster đã đánh giá đối thủ bằng quy mô hiện tại thay vì bằng hướng đi của khách hàng.

Blockbuster đã từng gần thắng

Điều ít được kể: Blockbuster không ngồi yên.

• 2004: ra mắt Blockbuster Online, thuê đĩa qua bưu điện y như Netflix.
• 2005: Antioco bỏ phí trả muộn — chấp nhận mất một nguồn thu lớn để giữ khách.
• 2006: tung "Total Access": thuê online, nhưng trả đĩa tại cửa hàng và nhận ngay một đĩa khác. Đây là thứ Netflix không làm được vì không có cửa hàng. Theo hồi ký của Randolph và nhiều bài báo thời đó, Total Access thật sự làm Netflix lo lắng, lượng thuê bao của Netflix bị ảnh hưởng.

Nhưng các bước này tốn kém, làm lợi nhuận ngắn hạn giảm. Antioco bất đồng với cổ đông lớn Carl Icahn về chi phí và lương thưởng, rồi rời công ty năm 2007. Người kế nhiệm, Jim Keyes, quay về tập trung vào cửa hàng và cắt giảm đầu tư cho mảng trực tuyến. Cơ hội đóng lại.

Netflix chuyển sang phát trực tuyến

Năm 2007, Netflix cho xem phim trực tuyến kèm gói thuê đĩa. Hastings hiểu rằng chính mô hình DVD qua bưu điện của mình rồi cũng sẽ lỗi thời, và ông chủ động "ăn thịt" sản phẩm cũ trước khi đối thủ làm. Năm 2011 Netflix vấp một lần nặng: định tách mảng DVD thành dịch vụ riêng tên Qwikster, khách phản đối dữ dội, Netflix phải huỷ kế hoạch chỉ sau vài tuần. Năm 2013, Netflix ra phim bộ tự sản xuất House of Cards, chuyển từ "người cho thuê" thành "nhà sản xuất".

Blockbuster nộp đơn phá sản tháng 9/2010, phần lớn cửa hàng đóng dần. Một cửa hàng nhượng quyền ở Bend, bang Oregon trụ lại và nổi tiếng là "Blockbuster cuối cùng", trở thành điểm tham quan và chủ đề phim tài liệu The Last Blockbuster (2020).

Bài học theo khung "đổi mới đột phá"

Giáo sư Clayton Christensen, trong The Innovator's Dilemma (1997), mô tả quy luật: công ty dẫn đầu thường lắng nghe khách hàng tốt nhất của mình và cải tiến sản phẩm cho họ, nên coi nhẹ những sản phẩm mới ban đầu kém hơn, nhỏ hơn, lãi ít hơn. Khi sản phẩm mới đủ tốt, nó lấy mất thị trường. Netflix thời đầu kém Blockbuster ở chỗ quan trọng nhất: không xem được ngay tối nay. Nhưng nó tốt hơn ở những chỗ Blockbuster coi là không quan trọng — và chỗ đó lớn dần.

Cũng cần công bằng: không chỉ Netflix "giết" Blockbuster. Máy bán đĩa tự động giá rẻ, truyền hình trả tiền theo yêu cầu, và internet tốc độ cao cùng lúc lấy đi khách của cửa hàng.

Vòng quay chưa dừng lại. Từ cuối thập niên 2010, chính Netflix trở thành "kẻ lớn" bị các hãng phim mở dịch vụ riêng vây quanh — Disney+ ra mắt tháng 11/2019 là ví dụ rõ nhất — và các hãng này rút dần phim của mình khỏi kho Netflix. Netflix trả lời bằng cách đổ tiền vào phim tự sản xuất ở nhiều nước, kể cả châu Á. Bài học Blockbuster giờ là bài Netflix phải tự nhắc mình.

Góc nhìn hôm nay: đối thủ nhỏ đáng sợ ở chỗ nào

1. Đo đối thủ bằng hướng đi, không bằng quy mô. Hãy hỏi: khách nào đang bỏ mình sang họ, và vì sao.
2. Cẩn thận khi lợi nhuận đến từ nỗi khó chịu của khách. Phí trả muộn là tiền dễ kiếm, nhưng đó là lý do để đối thủ tấn công. Ở Việt Nam có thể là phí ẩn, thủ tục rườm rà, bắt khách chờ lâu.
3. Đổi mới cần kiên trì qua giai đoạn lỗ. Blockbuster đã có lời giải năm 2006 nhưng bỏ dở vì áp lực lợi nhuận ngắn hạn.
4. Sẵn sàng tự thay thế sản phẩm của mình. Netflix làm phát trực tuyến dù nó đe doạ chính mảng DVD đang có lãi.

Đọc và xem thêm: hồi ký That Will Never Work của Marc Randolph; No Rules Rules (2020) của Reed Hastings và Erin Meyer về văn hoá Netflix; The Innovator's Dilemma của Christensen; phim tài liệu The Last Blockbuster.